Estudio de Caso: Coolburst

Introducción al Estudio del Caso de CoolBurst

La creatividad es una cualidad a menudo esquiva que puede ser el concepto definitivo entre un gran éxito, el statu quo o, en última instancia, el fracaso. CoolBurst es una organización que adolece de un problema cultural en el sentido de que la organización en su conjunto no fomenta la creatividad en sus procesos o enfoques, y tampoco permite la creatividad cuando entra por su puerta con respecto a las personas que contrata.

Este problema se fomenta de arriba a abajo, pero con la reciente salida del anterior director general de CoolBurst, Luisa Reboredo tiene una oportunidad única de encabezar cualquier iniciativa desde arriba a fin de impulsar la creatividad, el cambio y una nueva actitud para seguir siendo dinámica a medida que la empresa avanza hacia un futuro diferente.

Los cambios culturales no tienen por qué ser inmediatos y, a menos que Reboredo desee alienar a una parte importante de su plantilla, lo mejor sería una transición gradual hacia la introducción de métodos diferentes de abordar los problemas y abrazar la innovación, teniendo en cuenta la permanencia de muchos de los empleados y su reticencia hacia lo que ya ven como radical y negativo.

A CoolBurst no le falta experiencia en el campo; sin embargo, nunca ha habido motivación para el cambio según la mentalidad del antiguo director general de «Si no está roto, no lo arregles». Esto ha propiciado un entorno en el que nunca se ha fomentado la innovación. Luisa tiene que hacer un esfuerzo concertado no sólo para aprovechar la gran cantidad de experiencia y conocimientos, sino para recompensar a los que están dispuestos a asumir riesgos. Esto ayudaría a cambiar gradualmente la cultura hacia la aceptación de ideas diferentes y empezar a ver el proceso de cambio como algo positivo. Además, permitir y normalizar la aportación de conocimientos externos expondrá a los empleados y a la dirección a conjuntos de ideas más amplios. Esto dará a Jenkins más libertad de acción para ramificarse y comercializar en nuevos sectores, así como para acercar al cliente a CoolBurst y ganar exposición mediante la interacción por defecto. En la posición de Jenkin, esta sería una solución sencilla y fácil para aumentar la exposición general.

Paralelamente a este concepto, Luisa debería ampliar la línea de sabores con la intención de fracasar. En Amazon, todos los días se consideran «Día 1», en el sentido de que Amazon aborda los problemas como con la obsesión de interrumpir, pero centrándose en los resultados por encima del proceso, el pensamiento crítico y centrándose en lo que el cliente quiere en contraposición a lo que la dirección o la empresa puede pretender. Asegurarse de que existe un entorno que permite y fomenta el fracaso aprovechará al máximo la experiencia y las habilidades entre la empresa en su conjunto, a la vez que abrirá vías a nuevos negocios, marketing y canales de distribución.

Hacer estos cambios aparentemente pequeños y encabezar el movimiento hacia este cambio cultural está fácilmente dentro del poder de Reboredo como CEO y ninguno de ellos es tan radical o repentino como para alienar a la base de empleados de la vieja escuela que CoolBurst tiene actualmente. A medida que estos pequeños cambios se pongan en marcha, se producirá un cambio de mentalidad que puede orientarse a desarrollar un deseo intrínseco entre los empleados de querer el cambio, de ir en pos del cambio y de no ser aprensivos a la hora de aportar nuevas ideas que puedan ser disruptivas, innovadoras y potencialmente exitosas para la organización en general, con el fin de superar su rendimiento plano.

Revisor de hechos: Hellen

¿Qué está sofocando la creatividad en CoolBurst?

Luisa Reboredo nunca había sido de las que contaba sus horas en la oficina, y mucho menos se había tomado todos los días de vacaciones que había acumulado en sus 15 años con CoolBurst, una empresa de zumos de frutas con sede en Miami. Ahora, como la recién nombrada CEO, parecía vivir en el trabajo. El trabajo la emocionó y tenía grandes planes para el futuro de la compañía, si pudiera encarrilar el rendimiento primero.

Por lo tanto, el hijo de 18 años de Reboredo, Alfonse, necesitó muchas súplicas para que asistiera con él al popular festival de arte al aire libre de Miami un sábado de mayo. Ella había estado trabajando regularmente los fines de semana, usando el tiempo para revisar los libros de CoolBurst en un esfuerzo por averiguar por qué los ingresos anuales estaban estancados en $30 millones y por qué las ganancias no habían aumentado durante cuatro años seguidos.

Finalmente, los dos llegarían a un acuerdo: Luisa asistía al festival de arte por la mañana y pasaba el resto del día en la oficina.

Llegaron a las 10, y ya el sol estaba horneando el recinto del festival. Alfonse, casi un pie más alto que Luisa y una estrella del baloncesto en Southwest Miami High, rodeó a su madre con el brazo. «Mamá, esto es genial, tienes que salir más a menudo», prácticamente cantó. «Te estás perdiendo la acción atrapada en esa oficina».

Luisa suspiró. Criar a Alfonse sola no había sido fácil, y ahora que había alcanzado la cima de su carrera y podía pagar cómodamente su matrícula universitaria, lo último que quería era tener la compañía que había ayudado a construir colapso debajo de ella. El solo pensamiento de la actuación estancada de CoolBurst de repente la puso tensa. ¿Por qué era, se preguntó, que CoolBurst ya no crecía? Durante más de una década, había sido el fabricante de zumos más exitoso del sudeste. Prácticamente todas las escuelas de Florida, Georgia, Alabama y Carolina del Sur tenían una máquina expendedora CoolBurst en su cafetería, y miles de restaurantes incluían las bebidas de manzana, uva y arándano de CoolBurst por marca en sus menús. De hecho, CoolBurst había crecido tan constantemente a lo largo de los años que su compañía madre, un conglomerado con sede en Chicago, rara vez interfirió con las operaciones. Sin embargo, últimamente Luisa había estado recibiendo llamadas telefónicas semanales de los superiores funcionarios de Chicago para preguntar sobre proyecciones presupuestarias, gastos y cambios de personal.

«¡Mamá, deja de pensar en el trabajo!» Gritó Alfonse, interrumpiendo los pensamientos de Luisa. «¡Deberías ver la expresión de tu cara!»

Luisa intentó sonreír pero se encogió de hombros. «Lo siento, Alfonse», dijo. «Echemos un vistazo».

Su hijo accedió fácilmente, guiándola hacia una hilera de pinturas de un artista local que les gustaba a ambos. Entonces Alfonse se detuvo un momento. «Espera un segundo, mamá», dijo, «déjame tomar un trago primero. Me estoy quemando».

Alfonse corrió hacia un hombre que vendía bebidas en un carro a pocos metros de distancia. El carro estaba rematado por un gran paraguas rojo adornada con las palabras Destroy Your Thirst! Bebe un Smasher de sed. Un momento después, estaba de vuelta, desenroscando la tapa de una botella de cristal roja con forma de cohete.

«¡Alfonse!» Luisa prácticamente se quedó sin aliento. «¿Cómo pudiste?»

«¿Cómo podría qué?» Contestó Alfonse, algo irritado. «No podría tener un CoolBurst por aquí si lo intentaba, mamá. Supongo que podría ir corriendo al instituto, pero eso no sería muy conveniente.

«Además», añadió Alfonse, «todo el mundo sabe que CoolBurst es para niños. Estos Thirst Smashers son algo nuevo. Obtén un poco de este sabor: Mango Tango. Tiene un sabor fabuloso».

Luisa se temió, sabía todo sobre Mango Tango. De hecho, el sabor se había inventado en los propios laboratorios de CoolBurst, una colaboración entre la científica principal Carol Vélez y el entonces director de marketing de CoolBurst, Sam Jenkins. Los dos habían preparado Mango Tango y otras cuatro bebidas exóticas a escabullidas alrededor de un año antes. Pero cuando se los presentaron al entonces CEO de la compañía, Garth LaRoue, se había enfadado tanto por su uso no autorizado del tiempo que prácticamente los había despedido a ambos. Vélez no había tenido su corazón en su trabajo desde entonces. Y Jenkins había dejado CoolBurst poco después para unirse a Thirst Smashers, una de la media docena de empresas emergentes que recientemente habían empezado a incursionar en el negocio de las bebidas en el sudeste. Para Luisa, parecía como si cada mes una nueva empresa se uniera a la competencia, cada una de ellas desde un ángulo diferente. Thirst Smashers estacionaba sus carritos de bebidas en cada esquina. Drink-Ups, otra jugadora nueva, vendía bebidas de jugo carbonatado y publicidad como loca en la radio con un jingle que ni siquiera ella podía salir de su cabeza.

Pero hasta ahora, se recordó Luisa, ninguna de las start-ups había hecho una mella notable en la cuota de mercado de CoolBurst en escuelas y restaurantes. La razón, pensó, era el eficiente conjunto de sistemas de la empresa, tanto en la fábrica como en el campo. Los agentes de compras y las operaciones de la planta de CoolBurst se encontraban en Atlanta, donde los gerentes trabajaban para fabricar un producto de alta calidad de la forma más económica posible. Los vendedores de la empresa estaban por todo el sudeste, desarrollando relaciones estrechas con sus clientes. Un sistema de tecnología de la información avanzado y caro, que CoolBurst había instalado en 1990, permitía a los vendedores sobre el terreno realizar pedidos, que se llenaron rápidamente con una flota de conductores de CoolBurst. Y, por último, los laboratorios de la empresa estaban ubicados en la sede central, donde Vélez y un pequeño personal se centraron en mejorar los sabores de los productos de CoolBurst y la eficiencia de los procesos de fábrica de la empresa.

CoolBurst es como una máquina bien engrasada, se dijo Luisa: no hay muchas campanas y silbatos a lo que hacemos, pero lo hacemos bien. Quizás por eso causó tanto escándalo cuando Vélez y Jenkins se juntaron para inventar Mango Tango y los otros sabores nuevos. Todos en la empresa estaban hartos y cansados de la forma en que Jenkins intentaba cambiar las cosas. La mayoría de los empleados lo consideraban un problemático: un neoyorquino trasplantado y graduado de una escuela de negocios que no hacía más que arengar a la gente para que «pensara fuera de lo común».

«¿De qué caja habla?» fue el estribillo de la mayoría de los 200 empleados de CoolBurst, que eran predominantemente nativos de Miami que se habían unido a la empresa después de la escuela secundaria o la universidad. CoolBurst había sido una empresa independiente hasta 1975, y aún conservaba gran parte de su antigua cultura organizativa, que reflejaba el trasfondo tradicional y familiar de su fundador nacido en Cuba.

Los empleados eran leales y conservadores tanto de mente como de manera. El código de vestimenta de la compañía era formal, incluso en el clima cálido de Miami, y los empleados se trataban unos a otros con una cortesía que parecía un retroceso a la década de 1950. Pero por anticuado que parezca, esa cortesía era un aspecto de la cultura de CoolBurst que los empleados valoraban mucho. Nadie en CoolBurst discutió. Nadie lo juró. Nadie se quejó de que las oficinas de la empresa eran pequeñas y anodinas. Nadie contestó el teléfono de ninguna manera que no fuera la esperada «Gracias por llamar a CoolBurst. ¿En qué puedo servirles?» La empresa era un lugar tranquilo y civilizado para trabajar en medio de un mundo caótico y cambiante.

No es de extrañar, entonces, pensó Luisa, que Sam Jenkins frotara a mucha gente de la manera equivocada: siempre estaba confrontando a sus colegas sobre sus suposiciones y formas de hacer negocios. Su frase favorita era «Todo el mundo tiene derecho a mi opinión». Y parecía deleitarse con desafiar las reglas y normas en la oficina. A menudo llegaba tarde al trabajo, se iba temprano y sonaba música rock-and-roll desde la unidad de CD-ROM de su computadora. Algunos días, cuando se iba a la hora del almuerzo, pegaba una nota en su puerta que decía: «Me fui al cine para que fluyeran mis jugos creativos. ¡Ja!» Incluso su oficina parecía desafiar el statu quo. Las paredes estaban cubiertas con fotografías grandes e inquietantes que había tomado mientras viajaba por África e India, y varios «atrapasueños» fantasiosos colgaban del techo. Cuando sonaba el teléfono, Jenkins siempre contestaba: «¿Sí?»

Peor aún, su comportamiento tuvo un efecto negativo en la productividad de otros empleados. Cuando Jenkins se fue temprano, otras personas lo siguieron. Si el director de marketing trabajaba medio día, pensaron, ¿por qué no podían? Como resultado, los teléfonos del servicio de atención al cliente a menudo quedaban sin respuesta.

Los hábitos de trabajo de Jenkins parecían convenirle: a pesar de sus horas extrañas, siempre hacía mucho. Pero Luisa—y muchos otros en la alta gerencia— se habían dado cuenta de que permitir esta libertad a otros empleados no parecía hacer mucho para el rendimiento general de la empresa.

A Luisa le gustaba Jenkins. Sabía que había dejado pasar ofertas bien pagadas en consultoría y en Wall Street para aceptar el trabajo en CoolBurst porque, como él dijo, le encantaban los negocios «en las trincheras». También sabía que, poco después de comenzar en CoolBurst, Jenkins se había preocupado rápidamente por la compañía. Le dijo a todos los que quisieran escuchar que el éxito pasado de CoolBurst había sido una simple cuestión de estar en el lugar correcto en el momento adecuado, y una fortuita falta de competencia. «La burbuja va a estallar uno de estos días», no paraba de repetir. CoolBurst tenía que innovar, advirtió, o se evaporaría.

Jenkins quería liderar la carga. En primer lugar, comenzó a trabajar en el director de distribución, Roger Blatt. ¿Por qué fue, preguntó, que CoolBurst se vendía solo en máquinas expendedoras escolares y en restaurantes? ¿Qué hay de abrir nuevos canales? ¿Qué tal si entregamos CoolBursts a todos los que bajaron de un avión en el Aeropuerto Internacional de Miami? Blatt casi rugió cuando escuchó esa sugerencia. Había un centenar de razones por las que no se podía hacer eso. Por un lado, el aeropuerto tenía unas normas de seguridad extremadamente estrictas. ¿Y dónde aparcarían los conductores? ¿Cómo es posible que lleven el jugo a las puertas? ¿Y qué hay de mantenerlo frío? Las finanzas no aprobarían la idea de todos modos.

Las últimas palabras de Blatt al respecto fueron contundentes: «Si no está roto, no lo arregles».

Durante un tiempo después de su encontronazo con la distribución, Jenkins restringió su campaña de creatividad a su propio territorio. Su primera idea fue conseguir que Coolburst, o tal vez incluso su matriz corporativa, gastara algo de dinero para publicidad. Claro, CoolBurst se había anunciado en el pasado, pero mínimamente, y nunca en la televisión. De hecho, toda la publicidad se había diseñado internamente y por lo general consistía en carteles en el punto de venta. Jenkins tenía un plan diferente en mente. CoolBurst necesitaba nuevas mentes ajenas a la empresa para ayudar a crear una nueva visión de la marca. Después de hacer su caso durante tres meses, se le dio un presupuesto modesto. Inmediatamente contrató a una firma neoyorquina conocida por sus comerciales de televisión de jazz.

Pero la agencia no duró mucho en CoolBurst. En su primera reunión con el equipo directivo de CoolBurst, los ejecutivos de cuentas se lanzaron a lo que denominaron un «ejercicio de mejora de la creatividad». Después de atenuar las luces, instaron a los gerentes de CoolBurst a cerrar los ojos e imaginarse en una isla desierta, muriendo de sed. «De repente, llega un ángel y te ofrece la bebida de tus sueños. Deja volar tu imaginación, puedes tener lo que quieras, sin restricciones», inculcó un ejecutivo de publicidad. «Déjate fantasear».

«¡Basta!» dijo LaRoue, que seguía siendo CEO en ese momento. «Estoy a favor de nuevas ideas por aquí, pero este tipo de juegos mentales son una pérdida de tiempo. O naces creativo o no lo eres. Fantasear con un ángel no nos va a hacer nada bien. Todos deberíamos volver a trabajar en nuestros escritorios».

Los comentarios de LaRoue no habían sorprendido a Luisa. Estaba cerca de los 65 años y había estado en CoolBurst toda su carrera, comenzando como un repartidor de bolsa en la fábrica. Valoraba la tradición, así como valoraba la autodisciplina y el respeto por la autoridad. Rápidamente había llegado a desconfiar de Jenkins y, tras el incidente con la agencia de publicidad, había instado enérgicamente a Luisa a deshacerse de él.

Aunque hubiera querido, Luisa no tuvo la oportunidad. Unos días después, Jenkins y Vélez presentaron sus cuatro nuevas bebidas a LaRoue, solo para ser gritados fuera de su oficina. Cuando Luisa encontró a Vélez de vuelta en el laboratorio más tarde, estaba derramando los prototipos por el desagüe. Luisa la detuvo antes de vaciar el Mango Tango, y probó. Estaba delicioso, y ella se lo dijo.

Jenkins y Vélez presentaron sus nuevas bebidas a LaRoue, solo para ser gritados fuera de su oficina.

«No importa que sea delicioso», dijo Vélez. «No puedes hacer nada diferente en esta empresa. Todo el mundo se pone histérico».

«Bueno, no me pondré histérica», dijo Luisa, «y es posible que pronto tenga la última palabra como nueva CEO».

«Olvídalo», dijo Vélez. «De eso no se trata CoolBurst. No somos una empresa creativa. Somos solo una pequeña empresa de zumos que sabe cómo hacer bien una cosa: hacer zumo viejo y entregarlo a escuelas y restaurantes viejos». Miró a Luisa directamente a los ojos. «Tenemos aquí a una persona creativa y pone nerviosos a todos. Incluso si le dijeras a todo el mundo que está bien ser creativo como Sam Jenkins, nadie sabría qué hacer. ¿Cómo haces para que un grupo de personas que están felices haciendo lo mismo de siempre tengan nuevas ideas? Simplemente no es la forma de CoolBurst».

«Tenemos a una persona creativa aquí y pone nerviosos a todos».

La afirmación de Vélez no hizo feliz a Luisa, pero no podía negarse. CoolBurst no era un lugar creativo y no atraía a gente creativa, con la excepción de Jenkins y Vélez. Y cuando descubrió a esa rara persona creativa que quería marcar la diferencia, la gerencia no sabía qué hacer con él, aparte de obligarlo a salir por la puerta.

Mientras Luisa estaba afuera bajo el sol abrasador con Alfonso, que estaba puliendo su aplastador de sed de mango tango, no podía dejar de pensar en la evaluación de Velez de CoolBurst. ¿Fue realmente la empresa una causa perdida en lo que respecta al tema de la creatividad? ¿Sus empleados eran tan estópidos como Vélez pensaba que eran? ¿Había alguna manera de hacer que todo el mundo, desde la distribución hasta la fabricación, pensara en nuevas y emocionantes formas de revitalizar la línea de productos y la forma de hacer negocios de CoolBurst?

¿Había alguna manera, se preguntó Luisa, de hacer de CoolBurst un lugar más acogedor y acogedor para personas creativas como Jenkins? Claro, algunas de sus ideas estaban fuera de lugar; Luisa sonrió para sí misma mientras recordaba su plan de lavar miles de botellas de CoolBurst en las playas de Miami durante las vacaciones de primavera. Pero otros, como los nuevos sabores exóticos, eran fantásticos.

«¡Oye, mamá, sigues pensando en el trabajo!» Alfonse irrumpió en los pensamientos de Luisa una vez más. «Vamos a divertirnos un poco. ¡Déjame comprarte un Mango Tango!»

¿Cómo puede Reboredo fomentar la creatividad de sus empleados actuales y fomentar las personas creativas que se incorporarán a la empresa en el futuro?

Paul Barker lleva 18 años en Hallmark Cards y es gerente general de su división Everyday Cards en Kansas City, Missouri. Ha dirigido diversos departamentos, como los estudios de tarjetas de felicitación, el grupo de fotografía, el estudio digital y el departamento de diseño de regalos especiales. También ha liderado el desarrollo y la marketing de los programas de productos de Everyday Cards.

Al menos Luisa Reboredo quiere que CoolBurst se convierta en una empresa competitiva desde el punto de vista creativo. El primer paso hacia un cambio exitoso es contar con un CEO comprometido que realmente crea en la visión de la empresa. Pero en este momento, ella parece pensar que lograr el éxito tiene que ser una experiencia radical y desgarradora. No es así, ella también parece pensar que todo cambio es un gran cambio. No lo es, CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas en este momento, y Reboredo puede aprovechar esa creatividad sin provocar una crisis corporativa. Sam Jenkins fue demasiado rápido para una empresa que está acostumbrada a una tranquila evolución cultural. El truco consiste en fomentar cambios significativos gradualmente para que las tropas que hicieron que la empresa fuera tan exitosa en el pasado no se vean amenazadas sino comprometidas.

CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas en este momento, y Reboredo puede aprovechar esa creatividad sin provocar una crisis corporativa.

¿Cómo puede hacerlo? El primer paso es cambiar su propia mentalidad. Reboredo debe dejar de pensar en CoolBurst como si estuviera congelado en el tiempo, confiando únicamente en sus éxitos pasados. Claro, la empresa ha hecho las cosas de cierta manera durante muchos años, y las ha hecho muy bien. Pero las experiencias de ayer y de hoy forman parte de un viaje mucho más largo. Reboredo debe comprender que puede —y debe— usar el pasado y el presente para construir el futuro. CoolBurst tiene una herencia y una cultura de la que estar orgullosa, y ella no debería descartar eso. Pero tampoco hay necesidad de que permanezca sumida en ellos.

Reboredo también debe revisar su percepción de qué es la creatividad y dónde reside. La creatividad en CoolBurst no tiene por qué ni debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos. Su personal en inventario y operaciones también debe ser creativo, al igual que sus asistentes administrativos. Necesita aprovechar la creatividad de cada empleado si la empresa alguna vez va a estar a la altura de su potencial.

La creatividad de CoolBurst no debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos.

Con estas cosas en mente, Reboredo debería empezar a pensar en objetivos a largo plazo. ¿Cuál es su definición de victoria? ¿Dónde quiere que esté la empresa dentro de tres años? ¿En cinco? Un buen líder desarrollará nuevos objetivos a largo plazo aun cuando se estén ejecutando los viejos planes de acción a largo plazo. El truco consiste en entender cómo los éxitos pasados pueden vincularse a una visión de futuro.

Entonces debe preparar un nuevo plan de acción. Si Reboredo acude a sus empleados con un mensaje sobre el cambio pero con pocos detalles que lo respalden, los asustará y no logrará que se comprometan a moldear un nuevo futuro para la empresa. ¿Cuáles son algunas ideas específicas y relativamente seguras con las que su gente se sentirá cómoda? ¿A qué áreas concretas debería apuntar primero Reboredo? ¿Sabores? ¿Distribución? Debería fomentar un enfoque paso a paso y poder decir a su personal: «Si empezamos a medirnos con las alternativas disponibles para nuestros clientes, y si empezamos a mirar esta parte particular del producto de manera diferente, ¿qué podemos lograr?» No puede simplemente activar un interruptor y decir: «Estamos allí».

Una vez que tiene un plan bien definido, es hora de que Reboredo hable con sus empleados (a través de reuniones personales, notas, correo electrónico) empleando todos y cada uno de los modos de comunicación utilizados por la empresa. Su mensaje general debería ser algo en el sentido de: «Lo hemos hecho bien y podemos seguir haciéndolo bien a medida que evoluciona nuestra industria. Ahora vamos a empezar a añadir un poco más a nuestra mezcla».

La belleza de la situación de Reboredo es que sus empleados actuales ya tienen los conocimientos necesarios para actuar sobre nuevas ideas. Entienden qué procedimientos funcionan bien y sabrán cómo integrar nuevos enfoques. También sabrán qué tipo de cambio no funcionará teniendo en cuenta sus capacidades actuales, por lo que podrán evaluar los grados de riesgo desde el principio.

En cuanto a conseguir que sus empleados piensen de forma creativa, hay varias cosas que Reboredo puede probar. Un ejercicio que puede ser particularmente útil para identificar oportunidades de mejora y cambio es pedir a los empleados que piensen en cómo ven la empresa los competidores. ¿Dónde es vulnerable CoolBurst? ¿Qué podrían hacer los competidores para aprovechar cualquier debilidad?

Reboredo debería pedir a los empleados que consideren cómo ven los competidores CoolBurst.

Otra idea es sacar a sus empleados de la oficina por un día o por unos días, en las circunstancias adecuadas y con las medidas de seguimiento adecuadas. Por ejemplo, pueden asistir a un evento deportivo en el que se venden bebidas de los competidores, luego regresan a la oficina y se reúnen para discutir hallazgos importantes. El tiempo que se pasa fuera de la oficina puede parecer una pérdida de tiempo, pero si se dedica a pensar en la empresa y el producto, puede dar excelentes resultados. Jenkins no se equivocó al dejar el trabajo temprano e ir al cine, pero los otros empleados comenzaron a copiar su comportamiento sin entender realmente sus razones. Jenkins supo utilizar experiencias ajenas a la empresa para fomentar su propia creatividad. Esas experiencias le ayudaron a descubrir qué motivaba a diferentes tipos de personas y le permitieron identificar qué tipo de cosas influyeron en sus gustos y estilos de vida. Lo que es más importante, sabía cómo devolver esos conocimientos a la empresa. Reboredo necesita que su gente piense tan libremente como Jenkins; necesita sacarlos de la oficina y ayudarlos a usar esas experiencias externas para energizar la empresa.

En Hallmark, enviamos a algunas de nuestras personas más creativas a lugares que en la superficie parecen no tener nada que ver con las tarjetas de felicitación. Por ejemplo, enviaremos grupos de nuestros escritores y artistas en viajes a Nuevo México o Wyoming. Cuando estas personas presencian un amanecer sobre un increíble paisaje montañoso, tienden a apreciar más las experiencias emocionales. Mientras están en presencia de una belleza tan impresionante, a menudo son capaces de aprovechar la creatividad que no pudieron aprovechar en la oficina. Y al concentrar esa energía creativa en el producto, pueden encontrar nuevas formas de expresar casi cualquier emoción. Incluso pueden encontrar nuevas formas de desearle un feliz cumpleaños a alguien.

Lo hacemos con tarjetas, pero no hay razón por la que Reboredo no pueda utilizar actividades similares para ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas formas de crear, empaquetar, distribuir y comercializar los zumos de su empresa. Puede que Mango Tango haya tomado la delantera, pero CoolBurst no está en absoluto fuera de carrera.

Jenkins puede haber sido un dolor en el cuello, pero tenía razón en al menos una cosa: ante la creciente competencia, una empresa debe innovar o evaporarse. Parte del trabajo de Reboredo como CEO consiste en convencer a Roger Blatts de la compañía de que, aunque su forma de hacer negocios «no esté rota», eso no significa que esté funcionando. Los competidores de CoolBurst ya se están ganando los corazones, las mentes y las papilas gustativas de una base de clientes principal: niños como Alfonse, el hijo de Reboredo. Si CoolBurst sigue funcionando como de costumbre, lo más probable es que no haga negocios durante mucho tiempo.

¿Qué puede hacer Reboredo? Para empezar, la animaría a cambiar su propio pensamiento sobre la creatividad. Su predecesor, Garth LaRoue, sonaba un poco extremo cuando dijo: «O naces creativo o no lo eres», pero estaba expresando una creencia demasiado común, y una que Reboredo comparte, se dé cuenta o no. Por ejemplo, dice que CoolBurst no atrae a gente creativa. Pero todas las personas con capacidades humanas normales pueden ser creativas, lo que significa que pueden producir ideas novedosas y útiles. Y todas las áreas del esfuerzo humano, no solo el desarrollo de productos y la publicidad, son escenarios posibles para el pensamiento creativo. Ciertamente, no todo el mundo producirá avances a nivel de genio. Pero la mayor parte del trabajo creativo que se realiza en el mundo lo realizan personas comunes y corrientes que tratan continuamente de abordar su trabajo con una perspectiva nueva, personas que nunca serán famosas. Estoy de acuerdo en que Reboredo debería traer sangre nueva. Pero si ella piensa que lo mejor que puedes hacer es encontrar gente creativa y luego sentarte y esperar a que creen, ella no ha logrado darse cuenta de su propio poder para marcar la diferencia.

La mayor parte del trabajo creativo que se realiza en el mundo lo realiza la gente común.

Considera lo siguiente: En nuestra investigación, mis alumnos y yo hemos descubierto que las personas son más creativas cuando tienen tres cosas: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca. Por pericia, me refiero al conocimiento, la experiencia, las habilidades y los talentos en las áreas en las que trabajan. Reboredo debería tratar de pensar ampliamente en los tipos de experiencia que podrían ser útiles para su empresa en el futuro. Por habilidades de pensamiento creativo, me refiero a formas de presentar nuevas perspectivas sobre los problemas y formas de abordar el trabajo desde nuevos ángulos. Estas habilidades se pueden desarrollar, aunque comparto el escepticismo de LaRoue sobre los ejercicios de pensamiento creativo de solución rápida. Sin embargo, la investigación apoya la idea de que las personas pueden aprender a pensar de formas más originales mediante una formación cuidadosa en técnicas creativas de resolución de problemas.

Por motivación intrínseca, me refiero a una combinación de la propia unidad interna y los factores ambientales que la respaldan. Reboredo debe encontrar personas que estén apasionadamente interesadas en asumir los desafíos del negocio de CoolBurst, personas como Vélez y Jenkins, que tenían el impulso, aunque la empresa lo mató. Reboredo debe intentar crear un ambiente que permita que la creatividad burbujee libremente. Ella podría, por ejemplo, pensar en reservar algunos recursos específicamente para proyectos innovadores y asignar tiempo para la experimentación. La famosa «regla del 15%» de 3M, según la cual se espera que los científicos dediquen el 15% de su tiempo a la invención, no es una mala guía. También podría pensar en crear grupos de trabajo compuestos por personas con diversos conjuntos de habilidades y perspectivas, cualquier cosa que estimule el interés y comprometa a los empleados en actividades creativas.

Además, aunque hay poca evidencia de que el entorno físico afecte significativamente a la creatividad, animo a Reboredo a que intente rebajar el tono del ambiente formal en CoolBurst. Un ligero cambio en el código de vestimenta o en la configuración de la oficina podría indicar tanto a los veteranos como a los recién llegados que ahora es aceptable hacer las cosas de manera diferente.

Por encima de todo, debe tratar de asegurarse de que los directivos de la empresa, incluida ella misma, no muestren una actitud que implique una protección arrodillada del statu quo. A través de una comunicación abierta, ella y otros miembros de su equipo pueden ayudar a los empleados a orientar a la empresa hacia el liderazgo de la industria animándolos a buscar constantemente nuevas y mejores formas de hacer negocios. Reboredo debe intentar dar un paso atrás y comprender cómo sus empleados ven su comportamiento, y el de otros altos directivos. Y la próxima vez que alguien cree un delicioso sabor nuevo, debería asegurarse de celebrar el avance recorriendo cada departamento. Del mismo modo, si alguien sugiere una nueva forma de ver los sistemas de distribución, debe asegurarse de que la gente haga un intento serio de ver si la idea puede funcionar.

Mis sugerencias implican una nueva libertad para los empleados de CoolBurst. ¿Cuánto es suficiente? Lograr el equilibrio adecuado entre libertad y control es probablemente la tarea más difícil a la que se enfrenta Reboredo para fomentar la creatividad. Aunque las horas inusuales de Jenkins pueden haber ayudado a su productividad creativa, estos horarios flexibles pueden causar problemas si nadie está vigilando la tienda. Reboredo debe intentar establecer una cultura en la que todos sepan cuáles son los objetivos y todos se sientan comprometidos personalmente a cumplirlos. De esa forma, incluso la libertad tiene dirección. Y debería considerar cambiar el sistema de revisión de desempeño y recompensas para reflejar la nueva cultura de la compañía.

La gente debería hablar de su trabajo dentro y a través de los niveles. Deben entender que CoolBurst es un lugar donde el gran trabajo es reconocido equitativamente y recompensado generosamente. No deberían estar mirando por encima de sus hombros, esperando esa crítica en la que se enfrentan a sus errores. Reboredo debe querer que la gente trabaje duro porque se enfrenta a problemas difíciles e interesantes que les importan, no porque estén presionando contra plazos arbitrarios o porque los gerentes les hayan colgado una zanahoria para que se comporten de cierta manera.

Reboredo está en una buena posición para empezar a asumir riesgos y para empezar a cometer errores de los que puede extraer algún valor de fracaso.

Reboredo parece darse cuenta de que hay diferentes formas de pensar sobre la creatividad y que puede haber formas de fomentarla dentro de la empresa. Debería confiar en sus instintos. Ella conoce el negocio, y CoolBurst tiene una base sólida sobre la que construir. Está en una buena posición para empezar a asumir algunos riesgos y, en el proceso, para comenzar a cometer errores de los que puede extraer algún valor de fracaso. No debe tener miedo de asumir esos riesgos; es la única manera de recuperar el liderazgo que su compañía alguna vez disfrutó.

Manfred F.R. Kets De Vries es profesor clínico de Dirección y Liderazgo y profesor Raoul de Vitry d’Avaucourt en Gestión de Recursos Humanos del INSEAD en Fontainebleau, Francia. También es psicoanalista.

¡Pobre Reboredo! Ella se enfrenta a un desafío del que apenas es consciente. Como su hijo señala con tanta precisión, se ha estado perdiendo toda la acción. Irónicamente, si hubiera pasado menos tiempo en su oficina y más tiempo con su hijo y sus amigos (que constituyen una importante base de clientes con los que no está familiarizada), podría haberse dado cuenta antes de la necesidad de una nueva imagen y de productos más interesantes. ¡Hay una gran diferencia entre trabajar duro y trabajar de forma inteligente!

Lo que Reboredo necesita hacer para salvar a la empresa —y no se equivoquen, está en peligro de colapsar— es dramatizar la precaria situación de CoolBurst en el mercado. Debe hacer que sus empleados sean conscientes de que los competidores representan una amenaza real para la estabilidad de CoolBurst. Y debe eliminar la cultura corporativa actual de mando, compartimentación y control. Este clima solo ahoga la creatividad y la innovación. Debe crear un entorno en el que exista lo que los psicoanalistas llaman espacio de transición— en otras palabras, donde haya espacio para que la gente juegue. Para que florezca la creatividad, las reglas y regulaciones deben minimizarse.

Reboredo debe convertirse en el tipo de líder que imagina, empodera y energiza. Es decir, debe cuestionar el statu quo, proporcionar un nuevo enfoque y fomentar el compromiso y la motivación. Necesita permitir que sus empleados experimenten y cometan errores; además, debe asegurarse de que están dispuestos a asumir riesgos.

¿Está a la altura del desafío? Por el momento y para los propósitos del mejor de los casos, démosle el beneficio de la duda. Tal vez su propia creatividad natural había sido sofocada por su predecesora, y ahora, como nueva CEO, Reboredo estará en condiciones de ver y actuar de manera diferente. Puede volverse lo suficientemente valiente como para seguir sus propios impulsos y encogerse de hombros de su viejo estilo de gestión orientado al control. Si ese es el caso, incluso podría forjar un nuevo espíritu competitivo y creativo a causa del orgullo que sus empleados sienten por sus logros pasados. Es decir, podría usar la tradición de lealtad de sus empleados a la empresa como palanca para reunir a las tropas.

¿No sería bueno que Reboredo tuviera un encuentro casual con Jenkins en el festival de arte? Reunirse con piñas coladas y recordar los viejos tiempos, cómo las cosas podrían haber sido diferentes, podría ser solo el estímulo que necesita para ponerse en movimiento. Tal vez le pediría a Jenkins que volviera a CoolBurst. Tenerlo de vuelta en la empresa sería simbólico de un cambio en la marea. Tal vez iniciaría una tendencia hacia la contratación del tipo de personas necesarias para revitalizar Coolburst y para incitar a las personas de dentro a pensar y actuar de forma más creativa.

La recién acusada Reboredo también podría tomar la iniciativa de reconfirmar su mandato con la matriz corporativa de CoolBurst. Si ella descubriera exactamente lo que los altos directivos de Chicago pensaban de la operación de Miami, estaría en una posición más fuerte todavía.

Lamentablemente, el mejor de los casos probablemente no sea el más probable. De hecho, tengo la sensación de que Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo para poner en marcha el proceso de cambio necesario. Se parece mucho a uno de los productos de CoolBurst: una fiel soldado sin mucho talento ni pasión. Y, tal como están las cosas, no parece haber suficiente dolor en el sistema para obligarla a cambiar. El deslucido desempeño de la empresa y la creciente presión de la compañía madre no han motivado a Reboredo y a la mayoría de sus colegas a desafiar el statu quo. Y considere su historial: Lo más inquietante del incidente de Mango Tango es que Reboredo probó el nuevo producto y le gustó pero no logró hacer nada al respecto. No hizo ningún esfuerzo por conseguir apoyo para el nuevo sabor, construir alianzas o convencer al CEO del valor del producto. En cambio, ella prefirió no mecer el barco. Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podemos estar seguros de que ella puede ser un catalizador eficaz para el cambio?

Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo para poner en marcha el proceso de cambio necesario.

Sospecho que no estoy solo en mi evaluación del rendimiento y el potencial de Reboredo. Los altos directivos de la compañía madre de CoolBurst probablemente estén pensando lo mismo. De hecho, el conglomerado con sede en Chicago no parece ser el modelo de la paciencia. Sus gerentes están bastante frustrados y tienen todas las razones para estarlo. En ese caso, Reboredo podría tener pronto la oportunidad de pasar mucho tiempo de calidad con su hijo.

Lo más probable es que los altos directivos de Chicago ya hayan llegado a la conclusión de que Reboredo debe ser reemplazado. Si no lo han hecho, recomendaría que lo hicieran. Se ha dicho que el caos engendra vida mientras que el orden engendra hábito. Tengo la sensación de que solo un forastero, preferiblemente alguien familiarizado con la industria, puede estimular las cosas en Coolburst, lo suficiente como para devolver la vida a la operación.

Por supuesto, si reemplazan a Reboredo, no será la única persona que se marchará. La nueva cultura corporativa seguramente no le conviene a todo el mundo. Es posible que después de tantos años de socialización centrada en reglas y regulaciones, pocas personas en CoolBurst sigan teniendo una chispa creativa. Después de todo, un clima de experimentación requiere la presencia de personas a las que no hay que obligar a hacer cosas, individuos con una alta tolerancia a la ambigüedad que están ansiosos por aprender y adaptarse. ¿Se puede convertir esa chispa latente en llamas?

Por el bien de los empleados actuales de CoolBurst, que tienen mucho de lo que estar orgullosos, espero que sí. En teoría económica, la ley de Gresham establece que el dinero malo expulsa el dinero bueno. Del mismo modo, podemos postular una ley de la creatividad por la que las personas no creativas están obligadas a expulsar a las personas creativas, o viceversa. No puede haber concesiones si CoolBurst quiere dar la vuelta y afrontar sus nuevos retos con éxito. Puede que sea demasiado tarde para Reboredo, pero con el líder adecuado, CoolBurst podría estar a la altura de las circunstancias.

Gareth Jones es profesor británico de desarrollo de organizaciones en el Henley Management College de Henley-on-Thames (Inglaterra) y profesor invitado de comportamiento organizacional en el INSEAD de Fontainebleau (Francia). Antes de este nombramiento, fue vicepresidente sénior de recursos humanos de Polygram International en Londres.

Elspeth McFadzean es miembro de la facultad de gestión de la información de Henley Management College. También forma parte del consejo de administración de TeamTalk Consulting, una empresa con sede en Milton Keynes, Inglaterra, que se especializa en facilitación de grupos y trabajo en equipo creativo.

Está claro que Reboredo debe ayudar a dar rienda suelta a la creatividad de sus empleados. Pero ella debería tratar de no convertirse en una gerente de «tachar y quemar» que en el camino hacia el futuro ignora o pone abajo el pasado de la compañía. Ese tipo de comportamiento solo desalentará a sus empleados y sofocará su creatividad. En cambio, debe identificar las fortalezas existentes de CoolBurst e intentar aprovecharlas. Debe tener en cuenta que ya cuenta con fabricación de alta calidad y bajo costo y que sus vendedores y sistemas de entrega responden a las necesidades de los clientes. Ella debería celebrar esos grandes logros con sus empleados y luego seguir adelante. La creatividad en CoolBurst debe surgirse de una sensación de logro.

Reboredo no debería convertirse en un gestor que, de camino al futuro, ignora o menosea el pasado de la empresa.

¿Cómo puede seguir adelante? En primer lugar, hay varias cosas que debe hacer rápidamente:

Promociona a Vélez: dale un título elegante y un alcance real en el que innovar. Eso convencerá a Vélez de que Reboredo significa negocios. Vélez, hay que recordar, era al menos la mitad de Mango Tango, y creemos que todavía tiene mucho potencial.
Comience un esquema de sugerencias, tal vez una caja simple. Muchas organizaciones japonesas exitosas utilizan métodos tan simples con gran efecto. También podría poner en marcha CoolBurst.
¡Escucha a su hijo! Reboredo pasa demasiado tiempo en la oficina, y ella está demasiado cerca de los temas para ver algo claramente. Tal vez ella es una parte más grande del problema de lo que se da cuenta. El aire fresco parece haberle hecho bien; debería tomar un poco más.
En términos más generales, Reboredo necesita pensar en formas de poner a toda la empresa en una nueva vía creativa. Le sugerimos que haga lo siguiente:

Anime a los empleados a asumir más riesgos. Sin embargo, Reboredo debe tener en cuenta que los empleados solo lo harán si creen que trabajan en un entorno no amenazante y de apoyo. Es menos probable que los empleados que se enfrentan a la censura y al ridículo o que sienten que corren el riesgo de perder su trabajo propongan nuevas ideas. Reboredo podría considerar la posibilidad de establecer un sistema de colaboración que pudieran utilizar todos los grupos de resolución de problemas y grupos de reflexión de la empresa, un sistema en el que los miembros del equipo sugerirían nuevas ideas de forma anónima y luego desarrollarían las mejores ideas con el grupo. Eso facilitaría el consenso y reduciría el miedo de la gente al riesgo.

Utilice técnicas creativas de resolución de problemas, que pueden ayudar a grupos e individuos a ver cualquier situación desde una perspectiva diferente. Sin embargo, Reboredo debe tener cuidado y recordar lo que sucedió cuando los representantes de la agencia neoyorquina de Jenkins dirigieron su ejercicio de mejora de la creatividad. Técnicas avanzadas que rompen paradigmas, como la ilusiones ejercicio que intentaron usar, puede ser demasiado para las personas que son nuevas en estas cosas, demasiado porque pueden requerir mucha paciencia para tratar de generar soluciones prácticas. Reboredo sería mejor empezar con una técnica de preservación de paradigmas, como escritura cerebral, en el que los miembros del grupo escriben sus ideas en papel y luego piden a un facilitador que las comparta con el grupo. Esta técnica es particularmente eficaz porque mantiene el anonimato y, al hacerlo, fomenta la participación igualitaria. Reboredo podría entonces considerar pasar a una técnica de estiramiento de paradigmas, como estimulación de objetos, en el que los miembros del grupo elaboran una lista de objetos no relacionados con el problema en cuestión. Cada individuo del grupo elige un objeto (tal vez una herramienta de jardinería o un animal) y lo describe en detalle. Un ejercicio de este tipo puede ser más efectivo que un ejercicio para principiantes porque entrena a los participantes para que vean un problema, como lo harían con un objeto, desde muchos ángulos.

Anime a los empleados a desafiar sus propias percepciones de los productos y procesos de CoolBurst. Los empleados deben desafiar especialmente cualquier procedimiento que parezca estar en marcha simplemente porque «así es como siempre se ha hecho». Reboredo podría intentar formar un equipo creativo de resolución de problemas que incluya a empleados de diferentes áreas funcionales de la empresa y de diferentes niveles. También podría pensar en contratar a un facilitador capacitado para ayudar. Estos equipos son eficaces porque abordan los problemas desde muchos puntos de vista diferentes y aprovechan tantas habilidades y experiencias diferentes.

Cualquier procedimiento establecido simplemente porque «así es como siempre se ha hecho» debe ser desafiado.

Piensa positivamente. Puede sonar trillado, pero es válido. Reboredo necesita animar a sus empleados a pensar positivamente cuando se les presentan nuevas ideas. Necesita considerar lo que podría haber pasado si LaRoue hubiera tomado la sugerencia de Jenkins de abrir nuevos canales de distribución. ¿Qué pasaría si los gerentes de CoolBurst hubieran intentado encontrar una manera de hacer que la idea funcione? Bloquear nuevas ideas (por muy tontas que parezcan) solo desalienta a las personas. En el proceso de explorar la idea de Jenkins, esos gerentes podrían haber ideado un nuevo esquema de distribución plausible. Debería suspender el examen crítico y la evaluación de riesgos; habrá tiempo de sobra para ello más adelante en el proceso.

Fomente la «visión». Reboredo debería invitar a sus empleados a pensar en dónde les gustaría que estuviera la empresa, o su departamento, dentro de cinco años. Entonces debería animarlos a desarrollar un plan sobre cómo llegar allí.

Emplea a rebeldes. Reboredo debe contratar a personas que no se parecen a la mayoría de las que ya están en la empresa. Al principio, estas nuevas contrataciones verán a CoolBurst de manera diferente a cualquiera de sus empleados actuales. Debería tratar de aprender de sus perspectivas y tratar de no dejar que se hundieran en la cultura existente. Necesita canalizar sus ideas de manera positiva y apropiada.

Deje tiempo para proyectos de mascotas. Reboredo debería considerar reservar tiempo para que los empleados persigan sus propios intereses laborales. La empresa se beneficiará enormemente, aunque solo se concreten algunas ideas nuevas.

Garantizar el apoyo de los altos directivos Este es un punto crítico. A menudo, los gerentes dicen que apoyan pero no se comportan como si lo fueran. Los altos directivos deben proporcionar recursos y capacitación suficientes para que alguno de los esfuerzos de Reboredo tenga éxito. Y todos y cada uno de los gerentes deben estar comprometidos con el programa, incluso Blatt. Quizás Reboredo debería considerar enviarlo a un seminario de creatividad para que pueda experimentar de primera mano la poderosa naturaleza del pensamiento innovador.

Confiamos en el futuro de CoolBurst si Reboredo inicia este programa. Un último pensamiento: liberar la creatividad es un proceso continuo, ¡no un trato único!

Fuente: HBR

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