Ventajas Competitivas de las Empresas Agrícolas

Estrategias de Diferenciación en las Empresas Agrícolas

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La lógica predominante en la agricultura dicta que los productores son tomadores de precios y que la rentabilidad depende principalmente de los costos de producción y de logística. Con esta premisa, las empresas del agro tienden a enfocarse en lograr economías de escala, incrementar la productividad en el campo, mejorar la genética y disminuir los costos de transporte y almacenaje. En un entorno de precios altos, como el observado a principios de la segunda década del siglo 21, la prioridad ciertamente debe ser la productividad. Sin embargo, las empresas agrícolas pueden también afectar los precios de sus productos. En este artículo, nos subscribimos a la noción de Theodore Levitt (1980), quien afirma que todos los bienes y servicios son diferenciables, y presentamos una tipología de estrategias de diferenciación que pueden ser adoptadas por compañías del agro para obtener mejores precios a los del promedio de la industria. Para construir nuestro marco conceptual nos basamos en un estudio de 18 compañías agroindustriales localizadas en seis países latinoamericanos, que participan en trece industrias en la agricultura.

Las decisiones estratégicas en la empresa se clasifican en dos grandes categorías, como lo muestra la Figura 1. Primero, la estrategia corporativa responde a la pregunta: ¿en qué negocios debe competir la empresa? Segundo, la estrategia empresarial responde a la pregunta: ¿cómo debe competir la empresa en las industrias en las que participa?

En la siguiente sección de este artículo resumimos los factores de éxito en la implementación de una estrategia de bajo costo de entrega, que es la más común en la agricultura. En la última sección describimos las tres formas básicas a través de las cuales se desarrolla la estrategia de diferenciación en empresas del agro, que son las tres formas en las que las empresas del agro para alejarse de la producción de commodities.

Estrategia corporativa en empresas del agro: diversificación horizontal e integración vertical

La estrategia corporativa tiene dos dimensiones. Primero, la empresa debe definir su nivel de diversificación horizontal; es decir, debe definir en cuáles rubros de la agricultura participar. La diversificación horizontal puede beneficiar a la empresa de cinco formas principales:

Reduciendo el riesgo a la exposición a un solo rubro.
Limitando la necesidad de financiamiento externo al participar en rubros agrícolas con distintos ciclos productivos.
Mejorando la utilización de activos heterogéneos.
Ampliando la cartera de productos demandados por un mismo cliente.
Explotando sinergias existentes entre distintos negocios.

Segundo, la empresa debe establecer su nivel de integración vertical; es decir, debe definir en cuáles eslabones de la cadena de valor se debe involucrar. Las estrategias de integración vertical son las que persiguen la transformación física del producto agrícola básico, el abastecimiento de insumos para la agricultura o la distribución de productos agrícolas. Las estrategias de transformación del producto incluyen actividades como limpiar, clasificar, lavar, secar, deshidratar, apilar, exprimir, cortar, empacar, mezclar, cocinar y tostar. Las estrategias de abastecimiento de insumos son las que persiguen la integración vertical hacia atrás para capturar los negocios de distribución de insumos como fertilizantes, agroquímicos, maquinaria, etc. Las estrategias de distribución buscan apropiarse de las rentas capturadas típicamente por intermediarios, o acercarse al cliente para conocer mejor sus hábitos y preferencias.

Empresas como Los Grobo han implementado exitosamente una estrategia de integración vertical basada en tecnología de información y servicio, a pesar de dedicarse a la producción y comercialización de granos o productos no diferenciados. Los Grobo, empresa familiar argentina con sede en Buenos Aires, ha desarrollado un modelo de red por medio del cual comparte conocimiento técnico entre productores, compradores y procesadores de granos de una región geográfica. Este modelo le ha permitido permanecer «ligera» en activos propios, aunque es la segunda empresa productora de granos más grande de América Latina. Cultiva más de 250.000 hectáreas, produce más de 2,6 millones de toneladas de granos y genera US$550 millones de ingresos, sin ejercer posesión de la tierra. La empresa se ha expandido en Brasil, Uruguay y Paraguay, y es la primera empresa productora de granos que ha logrado la certificación ISO 9001. La compañía reinvierte sus utilidades en recursos humanos y en tecnología de información. Ha desarrollado un software llamado «Grobosoft» que permite a los miembros de la red usar información en tiempo real para optimizar la producción en el campo. Grobosoft permite determinar la cantidad precisa de insumos (semillas, fertilizantes y otros químicos) requeridos en cada plantío para maximizar la productividad. Tienen la capacidad de medir con GPS, clientes y agrónomos las características del suelo dentro de una cuadrícula de cinco hectáreas. Los Grobo ofrece también herramientas de manejo de riesgo (instrumentos de hedging) a productores y procesadores de granos. En la práctica esto significa que la empresa opera varias propiedades de tamaño medio (5.000 a 6.000 hectáreas) cerca del centro de un «ecosistema», el cual incluye su red de área de influencia (10.000 a 12.000 hectáreas). Bajo esta modalidad, en 2009-2010 la empresa tuvo 251.000 hectáreas en producción (55.000 en Brasil, 90.000 en Argentina, 90.000 en Uruguay y 16.000 en Paraguay), produciendo 2.275.000 toneladas de grano y reportando US$99 millones por venta de insumos, a la vez que molió 170.000 toneladas de grano en Brasil y Argentina.

Estrategias de bajo costo de entrega

La mayoría de las empresas agropecuarias compiten siguiendo estrategias de bajo costo de entrega. Los determinantes del bajo costo pueden ser estructurales, de ejecución y externos. Los elementos estructurales incluyen economías de escala, poder de negociación, curvas de experiencia, eficiencia en procesos, investigación y tecnología. Las empresas que persiguen bajos costos de entrega tienden a invertir en tecnología de punta, en mejores semillas, en sistemas de riego, en la disminución de desperdicios y en procesos eficientes.

Los elementos de ejecución están relacionados con las capacidades de la gerencia y del personal para ejecutar la estrategia en forma efectiva. Las habilidades y las capacidades del personal son esenciales para aumentar la productividad, la calidad, el control, y generar ideas innovadoras. Para lograr resultados es necesario que la empresa desarrolle e invierta en programas de capacitación tanto en los aspectos técnicos como en los administrativos. Adicionalmente, su estructura y organización delinean responsabilidades muy claramente y aseguran un estricto control de costos, con frecuentes reportes de ejecución.

Finalmente, las agroempresas también se pueden beneficiar de elementos externos, tales como subvenciones otorgadas por gobiernos y otras instituciones, costos de los factores de producción, tipos de cambio de las monedas locales, ubicación geográfica con relación a las fuentes de materia prima o los mercados finales. Las ventajas comparativas derivadas de fuentes externas a las empresas son usualmente menos sostenibles.

La empresa brasileña Aracruz Celulosa ha logrado convertirse en un productor de bajo costo de entrega. Tiene altos niveles de productividad, gracias a su esfuerzo en investigación destinado a manipular la genética de los árboles de eucalipto para lograr un bajo contenido de lignina en la corteza, lo que disminuye los costos en el procesamiento de la pulpa. La ubicación geográfica de sus plantaciones dentro del bosque tropical atlántico reduce el costo de transporte y el de mano de obra. De esta manera, la empresa ha logrado crear ventaja competitiva de bajo costo frente a sus más importantes competidores de pasta de eucalipto (basados en Portugal y España), pasta de maderas duras (basados en Finlandia, Suecia, Canadá, Francia y Estados Unidos) y de pasta destintada (de Estados Unidos).

Estrategias de diferenciación en empresas del agro

Si la gerencia de una empresa supone que sus productos no son diferenciables, los venderá como tales inevitablemente. Será una profecía que se autorealiza. Por el contrario, si la gerencia está convencida de que sus productos y servicios son superiores a los de la competencia, puede colocarlos en mercados que aprecien esas diferencias y estén dispuestos a pagar por ellas.

Encontramos tres estrategias de diferenciación en empresas productoras de bienes agrícolas, que pueden ser implementadas simultáneamente. Muchas empresas del agro han desarrollado marcas como forma de comunicar a sus compradores su posicionamiento único. Algunos productores promocionan su lugar de origen como señal colectiva de su posicionamiento en estas tres dimensiones, como el café colombiano, el salmón chileno, el kiwi neozelandés y el vino francés.

Sostenibilidad
Una forma de obtener un precio mayor es promover entre los compradores la responsabilidad social y ambiental de la empresa. Hay una amplia gama de certificaciones que denotan distintos grados y tipos de responsabilidad ambiental. En café por ejemplo, los productores pueden ser certificados como café «de sombra», «orgánico», «orgánico-amistoso con pájaros»,»sostenible», etc. En esta dimensión de diferenciación incluimos también a las empresas que se distinguen por su responsabilidad social empresarial.

Café El Jaguar, un productor nicaragüense de café, obtiene premios sobre el precio internacional de 50%-60% por su café de alta calidad producido siguiendo prácticas orgánicas y socialmente responsables. Café El Jaguar dedica 40% del área de su propiedad al mantenimiento de un área de selva primaria, y está certificado por OCIA (Organic Crop Improvement Association International) y por Rain Forest Alliance. Además ha recibido el premio «High Five»de Whole Food Market por su rol en la comunidad, donde ayudan activamente en la mejora de la infraestructura de educación. Este valor es percibido por el cliente y esto afecta su decisión de compra.

Un grupo importante de empresas de la industria agroalimentaria ha formado una iniciativa de alcance mundial que promueve la propagación de prácticas productivas sostenibles y el bienestar de las comunidades rurales vecinas. La misión de esta iniciativa llamada SAI (Sustainable Agricultural Initiative) es elevar la productividad de las empresas utilizando insumos renovables, promoviendo prácticas de conservación de suelos, potenciando el rol de las comunidades, y mejorando productividades en el uso del agua. Algunos de los miembros de SAI son Danone, Unilever, Sara Lee yVolcafé.

Calidad
Otra forma de diferenciarse es entregando productos con calidad consistentemente superior al promedio de la industria. La calidad en la industria de alimentos contempla varios atributos, usualmente asociados con las características tangibles del producto: tamaño, forma, color, dulzura, frescura, nivel de residuos químicos y empaque, entre otros. Un mejor empaque, por ejemplo, permite a los brokers manejar más seguramente los bienes al descargar los contenedores, lo que reduce los costos por pérdidas. Más recientemente, la calidad en productos alimenticios se ha relacionado también con la trazabilidad o rastreabilidad a lo largo de la cadena de producción y distribución. La trazabilidad es la capacidad de todos los integrantes de la cadena de comercialización de rastrear los orígenes del producto mediante tecnologías como códigos de barras. Los supermercados en Estados Unidos requieren cada vez más que sus proveedores sean capaces de identificar con precisión quién produjo un alimento, en qué área se cultivó, cuándo se cosechó, quién lo empacó, a qué tratamientos fue expuesto, quién lo importó, quién lo transportó y quién lo procesó. Esta capacidad de trazabilidad fue crucial para enfrentar el caso de las espinacas frescas contaminadas con E. coli en septiembre de 2006 en Estados Unidos, en el que murieron tres personas y se enfermaron 31. Este caso fue eventualmente rastreado a un lote de 50 acres de una granja en San Benito, California, en la que los sistemas de irrigación habían sido contaminados por el ganado de una granja vecina.

Frontera Produce es una empresa líder en la industria de frutas y vegetales frescos que cultiva, importa, empaca y envía diez millones de cajas anuales de 55 diferentes productos. Con sus oficinas centrales en Edimburgo, Texas, Frontera Produce ofrece al mercado durante todo el año productos de todas las principales áreas productoras de Estados Unidos, así como de México, Centro y Suramérica. Para promover calidad y seguridad en los alimentos, Frontera Produce tiene una posición única en la industria como un adoptador temprano de estándares GS1, que es una tecnología de código de barra que adjudica a los lotes de productos un GT1N (Global Trade Item Number), que contiene información importante como fechas de cosecha, empaque y transporte. La empresa ha logrado tener trazabilidad de cada caja en todo el proceso desde el campo hasta la tienda.

Los cultivos genéticamente modificados (GMO, por su sigla en inglés) son otro ejemplo de calidad en el producto. La biotecnología ha desarrollado cultivos con características genéticas benéficas y sin características genéticas indeseables. Muchos de estas nuevas variedades de plantas combaten sus propias plagas y enfermedades, o son más resistentes a herbicidas (como el frijol de soya roundup ready). Otras variedades proveen mejoras de calidad (como frutas y vegetales mas gustosos), ventajas de procesamiento (como tomates con alto contenido de sólidos) y mejoras nutricionales (como bajo contenido de aceites saturados). Los GMO también pueden mejorar la sostenibilidad de la agricultura al disminuir la necesidad de pesticidas tóxicos. Estos cultivos han dejado de ser commodities, pues aunque no se pueden diferenciar físicamente de los productos regulares, ofrecen beneficios adicionales a los compradores.

Servicio
La última dimensión básica de diferenciación es la diferenciación por servicios. Esta es especialmente importante para los productores de productos perecederos. Los compradores están dispuestos a pagar mayores precios a los suplidores que son capaces de entregar cantidades exactas en los momentos precisos durante períodos prolongados.

Agropecuaria Montelíbano, con su marca Mike Melons, es el mayor exportador hondureño de melones hacia Europa, obtiene premios de 40% a 50% sobre los precios del mercado abierto, porque es capaz de mantener un flujo constante de exportaciones entre diciembre y mayo. La compañía ha logrado un nivel uniforme en su producción, implementando un sofisticado sistema de MRP (Material Requirement Planning) que guía las tareas de preparación de tierras, plantación, cosecha, empaque y transporte. La compañía tiene alianzas estratégicas con empresas en otras geografías de forma tal que los ciclos de producción de melones de distintos países le permiten ofrecer a sus compradores cantidades uniformes de melones de alta calidad durante todo el año.

Revisor de hechos: Cambó, 2012

Agronegocios, estrategia de diferenciación, empresas del agro, gerencia agrícola